مسیر اهداف

posted Jan 8, 2015, 11:06 PM by حسين صادق‌فر

خیلی ها فکر می کنند رسیدن به هدف ساده است. 
شما چطور فکر می کنید؟


اهداف مدير پروژه

posted Mar 30, 2011, 9:52 PM by حسين صادق‌فر   [ updated Jul 6, 2011, 11:53 PM ]

5 هدف براي يك مدير پروژه

مديران پروژه بايد بتوانند كاركنان، پول، تامين كنندگان، تجهيزات و مواردي از اين دست كه پاياني هم ندارد را مديريت كنند. مدير پروژه براي اين كار بايد بتواند تمركز كافي داشته باشد و پنج هدف بسيار مهم را براي خود تنظيم نمايد. اگر براي هر پروژه بتوان اين 5 هدف ساده را برآورده نمود دستيابي به موفقيت كامل، امكان پذير خواهد شد. اين اهداف براي تمام صنايع و همه نوع پروژه به صورت عمومي مطرح است. مدير پروژه بايد با توجه به سطح تجربه در علم مديريت پروژه اين 5 هدف را براي پروژه اي كه مديريت مي نمايد، تنظيم كند. ادامه اين مقاله را اينجا مطالعه نماييد.

 

جلسات كنترل پروژه

posted Nov 29, 2010, 11:09 PM by حسين صادق‌فر   [ updated Jul 6, 2011, 11:52 PM ]

جلسات كنترل پروژه را چگونه برگزار كنيم؟
هيچ مدير پروژه اي دوست ندارد جلسات كنترل پروژه اش به درازا كشيده شود. بنابراين لازم است اين گونه جلسات بسيار متمركز برگزار گردد و به شدت مديريت شده و گروه پروژه را يك گام به سوي اهداف نزديك كند. اگر مدير پروژه به اين مهم دست يابد مي تواند انگيزه گروه پروژه را نيز افزايش دهد. در اين نوشتار 5 نكته براي كمك به مدير پروژه در راستاي بهتر برگزار كردن جلسات كنترل پروژه مطرح شده است: ادامه مطلب را اينجا مطالعه نماييد.

طرح پروژه

posted Oct 14, 2010, 10:00 PM by حسين صادق‌فر   [ updated Jul 6, 2011, 11:52 PM ]

چگونه يك طرح پروژه ايجاد كنيم

كليدي ترين مرحله چرخه عمر يك پروژه ايجاد طرح پروژه است. اين مقاله بعنوان يك معيار، مباني لازم براي دستيابي به عملكرد موفيت آميز يك پروژه ارايه مي نمايد. در اين مقاله سه گام اساسي و ساده براي ايجاد يك طرح پروژه تبيين شده است. طرح پروژه تمام فعاليت هاي مورد نياز براي تكميل پروژه شامل رويدادها، وابستگي ها، منابع و چارچوب هاي زماني را درگير مي نمايد. روندنماي نشان داده شده در شكل زير 3 گام كليدي مرتبط با ايجاد يك طرح پروژه را مشخص مي نمايد.

 

 

براي ايجاد يك طرح پروژه در ابتدا بايد يك ساختار شكست كار (WBS) تعريف گردد. ساختار شكست كار مراحل، فعاليت ها و وظايف مورد نياز انجام يك پروژه را فهرست مي نمايد. سپس لازم است منابع لازم براي انجام هر يك از فعاليت هاي فهرست شده شناسايي شوند و در نهايت بايد يك برنامه زمانبندي كه جريان وظايف و چارچوب هاي زماني براي هر وظيفه مشخص شده را تشريح مي نمايد، ايجاد گردد. جزييات بيشتر هر يك از سه گام معرفي شده، در ادامه مقاله تشريح شده است: ادامه مقاله را در اينجا مطالعه نماييد. 

علل تاخير پروژه

posted Aug 22, 2010, 9:54 PM by حسين صادق‌فر   [ updated Jul 6, 2011, 11:51 PM ]

علل تاخير زماني پروژه ها

همان گونه كه قبلا عرض شد تاخير پروژه طي مدت قرارداد، از تفاضل درصد پيشرفت واقعي پروژه با آنچه برنامه ريزي و پيش بيني شده است بدست مي آيد و براي محاسبه تاخير پروژه در زمان هاي بعد از سپري شدن مدت قرارداد از فرمول معرفي شده در اين قسمت استفاده مي گردد. ليكن تاخير پروژه يك سازمان همواره از دو نوع علت برخوردار است كه مي توان اين دو  نوع علت را علل درون سازماني و برون سازماني نامگذاري كرد.

كمبود دانش فني، ضعف نقدينگي، عدم بهره وري منابع انساني پروژه، برآورد نادرست حجم كار از جمله علل درون سازماني تاخير يك پروژه محسوب مي شوند و مواردي نظير عدم دريافت به موقع اطلاعات، انتظار براي تصميم كارفرماي پروژه، تاخير در پرداخت حق الزحمه، افزايش محدوده پروژه را مي توان از جمله علل برون سازماني برشمرد.

مدير پروژه تنها مي تواند از بروز علل درون سازماني جلوگيري نمايد تا پروژه بدين خاطر با تاخير همراه نشود ليكن حذف علل برون سازماني از حيطه اختيارات مدير پروژه خارج بوده و همراهي كارفرماي پروژه را طلب مي كند. البته مدير پروژه با تجربه با اتخاذ تدابير لازم در ابتداي پروژه و يا هنگام عقد قرارداد سعي مي كند علل احتمالي برون سازماني تاخير پروژه را پيش بيني كرده و اقدامات اصلاحي لازم را در قرارداد تحت عنوان شرايط خصوص پيمان به گونه پيش بيني نمايد كه حداقل ضرر به پروژه وارد شود.

 

يادآوري: نوع سومي از علل بالقوه تاخير هم وجود دارد كه در قراردادها از آن تحت عنوان فورس ماژور يا حوادث غيرمترقبه ياد مي شود. شرايط نامناسب جوي، زلزله، تعطيلات پيش بيني نشده و مانند اين ها از جمله علل بالقوه تاخير پروژه مي توانند باشند كه براي جلوگيري از بروز و يا رفع آنها از دست هيچ يك از طرفين قرارداد كاري بر نمي آيد و تنها اقدامي موثري كه در اين باره مي توان انجام داد آن است كه در قرارداد شرايط و پيش بيني هاي لازم انديشيده شود تا طرفين قرارداد در صورت بروز آنها متضرر نشوند.

 

گاهي اوقات و به دلايل مختلف احجام كارهاي تعريف شده در قرارداد از سوي كارفرما افزايش مي يابد يا اينكه فعاليت هاي جديدي در دستور كار قرار مي گيرد. در اين مواقع كارفرما متعهد مي شود با افزايش مبلغ حق الزحمه قرارداد (معمولا تا 25% مبلغ اوليه) دامنه كاري قرارداد را افزايش دهد. نكته داراي اهميت در اين شرايط اين است كه نبايد پروژه را با برنامه زمانبندي اوليه ادامه داد و لازم است برنامه زمانبندي بازنگري شده و متناسب با شرايط جديد به روز آوري گردد. مهم آن است قبل از به روز آوري برنامه زمانبندي پروژه تاخيرهاي قبلي بوجود آمده تعيين تكليف گردد. در رابطه با نحوه طبقه بندي تاخير هاي پروژه مطالب مناسبي در اينجا آمده است كه توجه شما مدير گرامي را به مطالعه آنها جلب مي نمايم. 

موفقيت و شكست پروژه

posted Jul 27, 2010, 11:41 PM by حسين صادق‌فر   [ updated Jul 6, 2011, 11:51 PM ]

موفقيت و شكست يك پروژه
 
ده نكته براي موفقيت و ده دليل براي شكست يك پروژه را در مقاله هاي زير دنبال نماييد. 
 

اطلاعات پروژه

posted Jul 26, 2010, 5:16 AM by حسين صادق‌فر   [ updated Jul 6, 2011, 11:52 PM ]

فهرست برداري مشخصات پروژه

ثبت مشخصات پروژه و تهيه شناسنامه براي آن از اهميت به سزايي برخوردار است به ويژه زماني كه يك سازمان تعداد زيادي پروژه (سبد پروژه) را مديريت مي نمايد. بدين منظور توصيه مي شود اطلاعات لازم بعنوان مشخصات يك پروژه در سامانه كنترل پروژه ثبت و همواره به روز گردد. حداقل اين اطلاعات به شرح زير مشخص شده است ليكن به آنها محدود نمي گردد:

  •  نام كامل پروژه،

  •  كدشناسايي پروژه،

  • زمان شروع (طبق قرارداد)،

  • زمان پايان (طبق قرارداد)،

  • مدت پروژه،

  • نام كارفرما،

  • نام مدير پروژه،

  • وضعيت پروژه (فعال، متوقف، پايان يافته)

  • درصد پيشرفت پروژه (پيش بيني و انجام شده – در اين ماه و تا كنون)،

  • درصد تاخير واقعي پروژه،

  • شرح علل تاخير پروژه (درون سازماني ويا برون سازماني)، براي اطلاعات بيشتر از اين مقاله استفاده نماييد.

  • وضعيت منابع انساني (پيش بيني شده و تخصيص يافته)،

  • وضعيت محصولات پروژه همراه با سررسيد ارايه آنها،

  • وضعيت درآمدزايي پروژه (وصول مطالبات و هزينه هاي پروژه)،

  • اولويت پروژه،

  • نوع پروژه (مثلا مطالعاتي، اجرايي، پژوهشي)، 

تجربه اي براي محاسبه تاخير پروژه

posted Jul 24, 2010, 6:25 AM by حسين صادق‌فر   [ updated Jan 3, 2013, 12:24 AM ]

محاسبه تاخير واقعي پروژه

همواره براي تعيين ميزان تاخير يك پروژه، تفاوت درصد پيشرفت كار پيش بيني شده (تاكنون) با درصد كار انجام شده (تاكنون) ملاك قضاوت قرار مي گيرد. به عنوان مثال اگر پروژه الف در ابتداي سال شروع شده و مدت اجراي آن هم 10 ماه باشد بايست پيش بيني كرد كه پروژه در دهمين ماه سال پايان خواهد يافت. حال اگر در ماه پنجم ميزان كار پيش بيني شده را 40% فرض كنيم و ميزان كار واقعي انجام شده پروژه را 25% در نظر بگيريم مي توان گفت كه پيشرفت فيزيكي پروژه با 15% تاخير همراه است. نكته مهم اينجاست كه محاسبه تاخير پروژه بدين روش، تا پايان مدت در نظر گرفته شده براي پروژه (مدت قرارداد) درست خواهد بود ولي بعد از پايان مدت قرارداد بايد در محاسبه تاخير پروژه دقت بيشتري به خرج داد.

حال فرض كنيد زمان پروژه الف پايان يافته و تاخير پروژه در پايان زمان پيش بيني آن (پايان مدت قرارداد يعني ماه دهم) 30% بوده است. به عبارت ديگر در پايان مدت پروژه تنها 70% كار فيزيكي آن انجام شده است. حال اجازه دهيد مدت تاخير در ماه هاي پس از پايان زمان قرارداد را محاسبه نماييم. لازم به ذكر است چون درصد پيش بيني پروژه در پايان مدت قرارداد به 100% رسيده است بنابراين ديگر نمي‏توان ميزان تاخير پروژه در اولين ماه پس از پايان مدت قرارداد را با تفاضل درصد پيشرفت كرده پروژخ منهاي درصد پيش بيني كه قبلا 100% شده است، محاسبه كرد (البته اكثر قريب به اتفاق مديران پروژه اين گونه تاخير را محاسبه مي كنند و با حساب آنها پروژه پس از پايان واقعي داراي تاخير صفر درصد مي شود). بلكه ميزان تاخير پروژه الف پس از پايان مدت قرارداد آن بايد از طريق محاسبه، به صورت تجمعي و با استفاده از رابطه زير بدست آيد:

 

 

 

كه در آن:

:D درصد تاخير واقعي و البته تجمعي پروژه

P:  درصد مقايسه پيشرفت كار فيزيكي در ماه پايان پروژه مطابق قرارداد (درصد تاخير طي قرارداد)

n:  تعداد ماه بعد از زمان پايان پروژه مطابق قرارداد

m: مدت پروژه طبق قرارداد (به ماه)

 

 

محاسبه تاخير واقعي و تجمعي پروژه الف در سه ماه پس از پايان قرارداد به شرح خواهد بود:

P= 30%

m= 10 ماه

 

n (ماه)

D% همان ماه

D% تجمعي

1

33

33

2

36

69

3

39

108

 

يادآوري مي گردد براي رسيدن به اين فرمول پيش فرض هايي به منظور ساده سازي آن در نظر گرفته شده است مثل اينكه پيشرفت فيزيكي پروژه خطي فرض شده است در حالي كه معمولا پروژه ها براي پيشرفت فيزيكي خود از منحني S استفاده مي كنند. فرمول ياد شده در حال تكامل است و بدين منظور نقطه نظرات تمام انديشمنداني كه اطلاعات و تجاربي در اين زمينه دارند حتما مورد بهره برداري قرار خواهد گرفت. اميد است اين عزيزان مشاور مديريت را از دريافت پيشنهادهاي خود محروم نسازند. براي ارايه پيام و يا پيشنهاد در رابطه با فرمول تاخير واقعي پروژه ها از اين فرم استفاده فرماييد.

 

يادآوري: اظهار نظر آقاي خرمي راد در خصوص اين مطلب را مي توانيد در اينجا مطالعه نماييد.


با سلام، همونطور که آقای مهندس خرمی راد هم اشاره کردن راه حل برای مشکل خطی فرض کردن پیشرفت که اتفاقا میتونه تاثیر قابل ملاحظه ای داشته باشه، استفاده از روش زمان کسب شده است: اما برای استفاده از این روش حتما باید پارامترهای مربوط به ارزش کسب شده محاسبه بشن ؛ یعنی باید اطلاعات هزینه ای پروژه هم وارد بشه که معمولا توی ایران این کار انجام نمیشه. بنابراین بنظر من فرمولی که شما ارایه کردینو اگه یکم اصلاحش کنین میتونه کمک کننده بشه. بنظر من شما باید بازه زمانی پروژه تونو به چند قسمت (مثلا 4 قسمت) تقسیم کنید و برای هر کدوم از این بازه ها فرمولتونو اعمال کنین؛ با این تفاوت که ضرایب اصلاحی برای بازه های مختلف در نظر بگیرین. همونطور که خودتونم اطلاع دارین شاخص SPI توی اواخر پروژه نمود صحیحی از عملکرد زمانی پروژه رو نشون نمیدن. برای این کار یه سری فرمول های اصلاحی از طرف محققین مختلف ارایه شده که از اون جمله میتونم به کارای David Christensen  و Walt Lipke اشاره کنم. شما میتونید از این ضرایب اصلاحی توی فرمولتون استفاده کنید. موفق باشید 

سعید خداوردی- دانشجوی مدیریت ساخت

جناب آقای خداوردی، درود بر شما

ممنون از توجهی که به مطالب وب سایت مشاور مدیریت داشته اید. ممنون می شوم اگر برایتان امکان پذیر است فرمول اصلاحی مورد نظر را طراحی کرده و برای من ارسال نمایید و طریقه استفاده از آن را نیز تشریح فرمایید.

با احترام - صادق فر

طرحريزي پروژه

posted May 23, 2010, 6:29 AM by حسين صادق‌فر   [ updated Jul 6, 2011, 11:53 PM ]

نکات کلیدی طرحریزی یک پروژه

هنگام طرحریزی یک پروژه و تنظیم برنامه زمانبندی آن به نکات زیر توجه نمایید:
1- فعالیت های شروع پروژه (ابلاغ قرارداد) و پایان پروژه (تصویب توسط کارفرما) را به صورت رویداد (milestone) در نظر بگیرید.
2- تاریخ شروع و پایان پروژه را بر حسب قرارداد مشخص نمایید.
3- فعالیت های برنامه زمانبندی پروژه را به گونه ای تعیین نمایید که شرح خدمات پروژه و شرایط عمومی و خصوصی پیمان را به صورت کامل پوشش دهد.
4- 15 درصد زمانی و فیزیکی پروژه را به بررسی نتایج پروژه توسط کارفرما اختصاص دهید.
5- برای فعالیت های سرپرستی پروژه، برنامه ریزی و کنترل پروژه، تهیه گزارش ماهانه پیشرفت کار، تصدیق و صحه گذاری پروژه و محصولات آن، تدوین گزارش تجربیات پروژه که از جمله فعالیت های عمومی هر پروژه ای هستند برنامه زمانبندی داشته باشید.
6- فعالیت های مسیر بحرانی (طولانی ترین مسیر زمانی در شبکه پروژه) را بطور شفاف مشخص نمایید.
7- منحنی زمان-پیشرفت فیزیکی پروژه (S-Curve) را ترسیم و کنترل نمایید.
8- درستی نمودار شبکه پروژه را کنترل نمایید.
9- هنگام تعیین درصد وزنی فعالیت ها از نظرات مدیر پروژه استفاده نمایید.
10- در هنگام تعیین جزییات برنامه زمانبندی پروژه، نفر/ساعت مورد نیاز هر فعالیت را به تفکیک منابع انسانی پروژه به دو صورت دفتری و میدانی مشخص نموده و برای فعالیت های برون سپاری شده، نیز نفر/ساعت تعیین نمایید.
11- تاریخ و شماره های تنظیم اولیه و به روزآوری برنامه زمانبندی پروژه را مشخص نمایید.
12- برنامه زمانبندی اولیه ( Base line) را به تایید مدیر و سایر ذینفعان پروژه رسانده و یک نسخه تایید شده آن را نگهداری نمایید.
13- هزینه های نفر/ساعت پیش بینی شده پروژه، بالاسری و سود پروژه را با حق الزحمه قرارداد مقایسه و کنترل نمایید.
14- برنامه زمانبندی پروژه را به صورت مستمر به روز آوری نمایید.

پروژه چيست

posted May 18, 2010, 11:04 PM by حسين صادق‌فر   [ updated Jul 6, 2011, 11:50 PM ]

پروژه

فرآيندي منحصر به فرد، متشكل از مجموعه اي از فعاليت هاي هماهنگ و كنترل شده همراه با تاريخ هاي شروع و پايان، كه براي دستيابي به هدفي منطبق با الزامات معين انجام مي گيرد و از نظر زمان، هزينه و منابع محدوديت دارد. (استاندارد ايزو 9000) - ساير تعاريف مرتبط و الزامات سامانه كنترل پروژه كه در استاندارد ايزو 10006 مطرح شده است در فايل پيوست قابل دسترسي است.

1-10 of 10

Ċ
حسين صادق‌فر,
May 23, 2010, 10:27 PM