8-اندازه گيري، تحليل و بهبود

8- اندازه گيري، تحليل و بهبود

8-1- كليات

سازمان ‏بايد فرايندهاي پايش، اندازه‏گيري، تحليل ‏و بهبود مورد نياز را طرحريزي و اجرا نمايد تا:

الف) انطباق با الزامات محصول را نشان دهد،

ب) از انطباق سيستم مديريت كيفيت اطمينان حاصل نمايد و

پ) اثربخشي سيستم مديريت كيفيت

را به طور مستمر بهبود دهد.

اين موضوع شامل معين نمودن روش ‏هاي ذيربط، از جمله فنون آماري و گستره كاربرد آنها گردد.

 

8-2- پايش و اندازه گيري

8-2-1- رضايت مشتري

به عنوان يكي از اندازه ‏گيري‏ هاي عملكرد سيستم ‏مديريت كيفيت، سازمان بايد اطلاعات مربوط به برداشت‏ مشتري‏ را از ميزان برآورده ‏سازي الزامات‏ مشتري‏ توسط‏ سازمان مورد پايش ‏قرار ‏دهد. روش ‏هاي بدست آوردن و استفاده از اين اطلاعات بايد تعيين شوند.

يادآوري: پايش برداشت مشتري مي تواند شامل بدست آوردن ورودي از منابعي مانند، مطالعات رضايت مشتري، داده هاي مشتري در مورد كيفيت محصولات تحويل شده، مطالعات ديدگاه هاي مصرف كننده، تحليل كسب و كار از دست رفته، شكايات، درخواست هاي مربوط به ضمانت و گزارش هاي فروشندگان مي باشد.

يادآوري مشاور مدیریت:به نمونه نظرسنجی که سازمان ایزو انجام داده است توجه فرمایید.


8-2-2- مميزي داخلي

سازمان ‏بايدمميزهاي داخلي رادرفواصل زماني طرحريزي شده انجام ‏دهد تا معين كند آيا سيستم مديريت كيفيت:

الف) با ترتيبات طرحريزي شده (ر.ك.7-1) با الزامات اين استاندارد بين‏المللي و الزامات سيستم مديريت كيفيتي كه توسط سازمان ايجاد شده‏اند، انطباق دارد.

ب) به‏ طرز اثربخشي استقرار يافته و نگهداري مي‏شود.

برنامه مميزي با درنظرگيري وضعيت و اهميت فرايندها و حيطه ‏هاي مورد مميزي و همچنين نتايج مميزهاي قبلي طرحريزي گردد. معيارهاي مميزي، دامنه كاربرد مميزي، تواتر مميزي و روش‏هاي آن بايد تعيين گردند. در انتخاب مميزان و انجام مميزي بايد از عينيت و بي طرفي فرايند مميزي اطمينان حاصل شود. مميزان نبايد كار خودشان را مميزي نمايند.

يك روش اجرايي مدون بايد ايجاد شود تا مسووليت‏ ها و الزامات طرح ريزي و انجام مميزي‏، ايجاد سوابق و گزارش دهي نتايج را معين كند. سوابق مميزي  ها و نتايج آنها بايد نگهداري گردند (ر.ك.4-2-4).

مدير مسئول حيطه‏اي كه مورد مميزي قرار مي‏گيرد بايد از اينكه هر اصلاح و اقدامات اصلاحي كه براي برطرف سازي عدم انطباق هاي يافته شده و علل آنها لازمند، بدون تاخير بي‏مورد صورت مي‏پذيرند، اطمينان حاصل ‏نمايد.

فعاليت ‏هاي پيگيري بايد شامل تصديق اقدامات انجام شده و گزارش دهي ‏نتايج‏ تصديق ‏باشد (ر.ك.8-5-2).

يادآوري : ايزو 19011 را به عنوان راهنما ملاحظه نماييد.

یادآوری مشاور مديريت: 

1- مطلب امتيازبندي جديد مميزي را نيز در اينجا مطالعه نماييد.

2- نكته اي درباب اخلاق مميزي را در اينجا مطالعه نماييد.


 

8-2-3- پايش و اندازه‏ گيري فرايندها

سازمان‏ بايد روش‏ هاي مناسب براي پايش ‏و در موارد كاربرد، اندازه ‏گيري ‏فرايندهاي ‏سيستم مديريت‏ كيفيت را به كارگيرد. اين روش‏ها بايد توانايي فرايندها را براي دستيابي به نتايج طرح‏ ريزي شده نشان ‏دهند. هنگامي‏ كه نتايج طرح ريزي شده بدست نمي‏آيند، اصلاحات و اقدامات اصلاحي بايد برحسب تناسب صورت ‏پذيرد.

يادآوري: در تعيين روش هاي مناسب، توصيه مي شود سازمان نوع و گستره پايش يا اندازه گيري مناسب هر يك از فرآيندهايش را بر اساس تاثيرات آنها بر انطباق با الزامات محصول و اثربخشي سيستم مديريت كيفيت تعيين نمايد.

 

8-2-4- پايش و اندازه ‏گيري محصول

سازمان بايد ويژگي‏ هايي محصول را مورد پايش و اندازه ‏گيري قرار‏ دهد تا بدين وسيله برآورده شدن الزامات محصول را تصديق نمايد. اين موضوع بايد در مراحل مناسب فرايند پديدآوري محصول مطابق با ترتيبات طرحريزي شده‏ انجام شود (ر.ك.7-1). شواهد انطباق با معيارهاي پذيرش‏ بايد نگهداري ‏شوند.

سوابق بايد مشخص ‏كننده فرد (افراد) صادر كننده مجوز ترخيص محصول باشد (ر.ك.4-2-4).

ترخيص محصول و ارايه خدمات به مشتري نبايد پيش از آنكه ترتيبات طرحريزي شده (ر.ك.7-1) به صورت رضايت بخش تكميل شده باشند صورت‏ گيرد، مگر آنكه به گون ه‏اي ديگري توسط فرد داراي اختيار و در موارد كاربرد، توسط مشتري تصويب شده باشد.

 

8-3- كنترل محصول نامنطبق

سازمان بايد اطمينان حاصل ‏نمايد كه محصولي را كه در انطباق با الزامات محصول نمي‏باشد، شناسايي و كنترل نموده تا از استفاده يا تحويل ناخواسته آن جلوگيري ‏گردد. يك روش اجرايي مدون بايد ايجاد شود تا كنترل‏ها و مسووليت‏ها و اختيارات مرتبط براي برخورد با محصول نامنطبق را تعريف كند.

در صورت كاربرد سازمان بايد با محصول نامنطبق به وسيله يك يا چند راه از راه ‏هاي زير برخورد ‏نمايد:

الف) انجام اقداماتي جهت برطرف سازي عدم انطباق ‏هاي يافت شده،

ب) كسب اختيار استفاده، ترخيص يا پذيرش آن تحت مجوز ارفاقي توسط يك فرد داراي اختيار و در موارد كاربرد توسط مشتري،

پ) انجام اقداماتي كه از مصرف يا بكارگيري اصلي مورد نظرآن‏ جلوگيري كند،

ت) توسط انجام اقدامات مناسب با اثرات يا اثرات بالقوه عدم انطباق، هنگامي كه محصول نامطبق بعد از تحويل يا پس از آغاز استفاده، مشخص شده باشد.

هنگامي ‏كه ‏محصول نامنطبق ‏اصلاح مي‏گردد بايدموردتصديق مجدد قرارگيردتاانطباق‏ آن‏باالزامات نشان‏ داده شود.

سوابق ‏مربوط ‏به‏ ماهيت‏ عدم‏ انطباق‏ها و اقدامات بعدي ‏انجام‏ شده، از جمله ‏مجوزهاي ‏ارفاقي ‏كسب شده، بايد نگهداري‏ شوند (ر.ك.4-2-4).

 

8-4- تحليل داده‏ ها

 

سازمان بايد داده ‏هاي مناسب را تعيين، جمع ‏آوري ‏و تحليل ‏نمايد تا تناسب و اثربخشي سيستم مديريت كيفيت را نشان دهد و ارزيابي نمايد كه در كدام مكان‏ ها مي‏ تواند بهبود مستمر اثربخشي سيستم كيفيت صورت پذيرد. اين‏ موضوع بايد شامل‏ داده ‏هاي به وجود آمده‏ بعنوان نتايج پايش و اندازه ‏گيري و ساير منابع ‏مرتبط باشد.

تحليل داده‏ها بايد اطلاعات مربوط به موارد زير را فراهم ‏آورد:

الف) رضايت مشتري (ر.ك.8-2-1)،

ب) انطباق با الزامات محصول (ر.ك.8-2-4)،

پ) ويژگي ها و روندهاي فرايندها و محصولات و از جمله فرصت‏هايي براي اقدامات پيشگيرانه (ر.ك.8-2-3 و4) و

ث) تامين كنندگان (ر.ك.7-4).

 

8-5- بهبود

8-5-1- بهبود مستمر

سازمان بايد به طور مستمر اثربخشي سيستم مديريت كيفيت را از طريق بكارگيري خط‏ مشي كيفيت، اهداف كيفيت، نتايج مميزها، تحليل داده‏ها، اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه و بازنگري مديريت بهبود ‏بخشد.

یادآوری مشاور مدیریت: یکی از اقدامات بسیار مهم برای بهبود مستمر سیستم های مدیریت الگوبرداری از نمونه های موفق در سازمان های توسعه یافته است. برای نمونه از الگوی کنفدراسیون فوتبال آسیا که مشاور مدیریت در ذیل همین صفحه به تشریح آن پرداخته است استفاده نمایید.

 

8-5-2- اقدام اصلاحي

سازمان بايد اقداماتي را براي برطرف سازي علت هاي عدم انطباق‏ها و به منظور جلوگيري ‏از بروز مجدد آنها به عمل‏ آورد. اقدامات اصلاحي بايد متناسب با اثرات عدم انطباق‏هاي بروز يافته ‏باشند.

يك روش اجرايي مدون بايد ايجاد گردد تا الزامات زير را تعريف نمايد:

الف) بازنگري ‏عدم ‏انطباق (‏از جمله ‏شكايات‏ مشتريان)،

ب) تعيين علل عدم انطباق‏ها،

پ) ارزيابي نياز به اقداماتي كه اطمينان دهند، عدم انطباق‏ها مجددا" بروز نخواهند كرد،

ت) تعيين و انجام اقدامات مورد نياز،

ث) سوابق‏ نتايج ‏اقدامات‏ انجام ‏شده (ر.ك.4-2-4) و

ج) بازنگري اثربخشي اقدامات اصلاحي انجام شده.

 

8-5-3- اقدام پيشگيرانه

سازمان بايد اقداماتي را براي حذف علل عدم انطباق ‏هاي بالقوه جهت جلوگيري از بروز آنها انجام دهد. اقدامات پيشگيرانه بايد متناسب با اثرات مشكلات بالقوه ‏باشند.

يك روش اجرايي مدون بايد ايجاد گردد تا الزامات زير را تعريف نمايد:

الف) تعيين عدم انطباق‏هاي بالقوه و علل آنها،

ب) ارزيابي نياز به اقداماتي كه از بروز عدم انطباق‏ها جلوگيري مي‏كنند،

پ) تعيين و انجام اقدامات مورد نياز،

ت) سوابق ‏نتايج ‏اقدامات ‏انجام ‏شده (ر.ك.4-2-4)،

ث) بازنگري اثربخشي اقدامات پيشگيرانه انجام شده.

مثالی از تفاوت کارآیی و اثربخشی

posted Sep 11, 2015, 11:29 PM by حسين صادق‌فر   [ updated Sep 11, 2015, 11:29 PM ]

هرکس دنبال کار و معامله اي برود و سودي نبرد مي گويند فلاني حلاج گرگ بوده! اما ريشه اين ضرب المثل: در دهي حلاجي بود که با کمان حلاجي اش پنبه مي زد و معاش مي کرد تا اينکه در ده خودش کار و بار کساد شد. به ده ديگري که در يک فرسخي ده خودشان بود مي رفت و پنبه مي زد و عصر به ده خودشان برمي  گشت. يک روز زمستان که برف آمده بود و حلاج هم براي نان درآوردن مجبور بود به همان ده برود، صبح کمانش را برداشت و راه افتاد نصفه  هاي راه دو تا گرگ گرسنه به او حمله کردند. مرد حلاج هرچه کمان حلاجي را به دور خودش چرخاند گرگ  ها نترسيدند. فکري کرد و روي دو پا نشست و با چک (دسته) کمان که روي زه کمان مي زنند و صداي «په په په» مي دهد شروع کرد به کمانه زدن. گرگ  ها از صداي کمان ترسيدند و کمي عقب رفتند و ايستادند. تا حلاج کمان را مي زد گرگ  ها نزديک نمي آمدند اما تا خسته مي شد و کمان نمي زد گرگ  ها حمله مي کردند. حلاج بيچاره از ترس جانش از صبح تا عصر همانطور کمان مي زد تا اينکه عصر سواري پيدا شد و گرگ  ها فرار کردند. مرد حلاج عصر با دست خالي خسته و وامانده به خانه اش آمد. زنش ديد که امروز چيزي نياورده گفت: «مگه امروز کار نکردي؟» گفت: «چرا، امروز از هر روز بيشتر کار کردم ولي مزد نداشت!» گفت: «چرا مزد نداشت؟» جواب داد: «اي زن من امروز حلاج گرگ بودم!»

الگویی برای بهبود مستمر

posted Jan 1, 2013, 4:48 AM by حسين صادق‌فر   [ updated Jan 4, 2013, 10:45 PM ]

شما هم می دانید که انجمن های جهانی و منطقه ای برای رشد و توسعه اعضای خود از راهکارهای تشویقی و تنبیهی بسیار موثر استفاده می نمایند. استفاده از این راهکارها یکی از ترفندهای مدیریتی است که در سازمان های ایرانی (به ویژه سازمان های بزرگ دولتی و شبه دولتی) به خوبی می توان از آنها بهره برد ولی متاسفانه به دلایل متعدد (از جمله بی ثباتی مدیریت در ایران) هیچ گونه الگو برداری از این راهکار نمی شود. در همین رابطه به نمونه ای که مشاور مدیریت از این راهکارهای منطقه ای و بین المللی برای افزایش تاثیر بازنگری مدیریت در سازمان ها و همچنین اجرای برنامه های بهبود مستمر استفاده می کند توجه فرمایید:

شرح الگوی مورد استفاده

شاهین رحمانی عضو ایرانی کمیته مسابقات AFC (کنفدراسیون فوتبال آسیا) که در جریان شرایط لازم برای گرفتن میزبانی جام ملت های آسیا در سال ۲۰۱۹ برای ایران است می گوید: برای اینکه کشوری بتواند میزبانی این مسابقات را که بزرگ ترین تورنمنت فوتبالی آسیاست بگیرد باید فاکتورهای زیادی را داشته باشد. از جمله:

·         استادیوم های استاندارد،

·         مسایل ارتباطی،

·         نرخ پهنای باند و سرعت اینترنت،

·         حمل و نقل شهری و بین شهری،

·         تعداد فرودگاه های بین المللی،

·         تعداد هتل های بین المللی ۵ ستاره،

·         سیستم بانکی،

·         بلیت فروشی آنلاین و ...

ایشان در ادامه می گوید فکر کنم کار ایران برای گرفتن میزبانی بسیار سخت باشد... (متن کامل خبر را در روزنامه خراسان مطالعه نمایید).

 شرح ایده مورد بهره برداری

اگر مدیر ارشد سازمانی با همکاری مشاورین و کارشناسان خبره خودش بتواند عواملی را تعیین نماید تا در صورت تحقق این عوامل و تایید آنها توسط همین مشاورین و کارشناسان مقدمات لازم برای بازدید از قسمت های مختلف سازمان فراهم گردد به طور قطع و یقین همین بازدید برنامه ریزی شده (البته نه مانند سفرهای استانی برخی مقامات!) در کنار بازدیدهای سرزده که خود نیز از اثربخشی زیادی برخوردار است، می تواند ابزاری بسیار راهگشا برای طرحریزی و اجرای برنامه های بهبود مستمر در سازمان باشد.

برخی از این عوامل که در صورت مناسب بودن می تواند شرایط بازدید مدیرعامل را فراهم سازد و پیرو این بازدید پاداش هایی را برای آن واحد سازمانی به همراه داشته باشد می تواند به شرح زیر تعیین گردد:

·         رسیدگی مناسب به شکایت مشتریان و کارکنان از آن واحد سازمانی

·         میزان رضایتمندی مشتریان و کارکنان

·         تحقق اهداف سازمانی ابلاغ شده

·         سرانه آموزش ها و اثربخشی آنها

·         مدون بودن کارراهه شغلی برای کارکنان

·         میزان وفاداری کارکنان

·         وضعیت ارتباطات درون سازمانی

·         استفاده از فناوری اطلاعات

 مشاور مدیریت چنین الگویی را در برخی از سازمان های طرف قرارداد طرحریزی و عملیاتی کرده است و برای به اشتراک گذاشتن دستاوردهای نتیجه شده، بسیار خرسند خواهد شد. از تماس با مشاور مدیریت دریغ نفرمایید.

نكته هاي اخلاقي مميزي

posted Jul 22, 2012, 6:17 AM by حسين صادق‌فر   [ updated Jul 22, 2012, 6:18 AM ]

گاهي اوقات در مميزي هاي صدور گواهينامه يا مميزي هاي مراقتبي استانداردهاي سيستم هاي مديريت مانند ايزو 9001 و ايزو 14001، ديده ام كه مميز به اصول اخلاقي و نكات حرفه اي مميزي هيچ گونه توجهي ندارد و مميزي را به گونه اي پيش مي برد كه در پايان براي مميزي و مميزي شونده و ديگر دست اندركاران مانند مدير ارشد سازمان و احيانا مشاور هيچ گونه رمق و انگيزه اي براي تداوم كار و رسيدگي به عدم انطباق هاي احتمالي باقي نمي ماند.

اگرچه استاندارد پشتيباني كننده و راهنماي منتشر شده توسط سازمان ايزو به اين نكات مهم و حرفه اي توجه داده است ليكن به خاطر اينكه مميزي در كشور ما از حالت حرفه اي و مناسب خودش خارج شده و در اكثر اوقات ابزاري شده براي پول درآوردن به اين گونه مسايل توجهي نمي شود. براي اثبات اين ادعا توجه شما را به نكاتي كه در استاندارد ايزو 19011 كه راهنمايي براي مميزي است جلب مي نمايم. لطفا پس از خواندن اين نكات خودتان قضاوت نماييد كه مميزين تا چه حد به اين نكات توجه مي نمايند و اگر تجاربي در اين خصوص داشتيد براي اطلاع ديگران از ثبت آنها در اينجا دريغ نفرماييد.

 

استاندارد ايزو 19011: مصاحبه يكي از روش هاي مهم جمع آوري اطلاعات بوده و بايستي با در نظر گرفتن موقعيت و وضعيت شخص مصاحبه شونده انجام شود. با اين حال، يك مميزي بايستي موارد زير را نيز در نظر داشته باشد:

الف- مصاحبه بايستي با افرادي از سطوح و حيطه هاي سازماني مناسب كه فعاليت هايشان در چارچوب دامنه كاربرد مميزي باشد، انجام پذيرد،

ب- مصاحبه بايستي در ساعات متداول كاري و تا حد امكان در محل كار شخص مصاحبه شونده انجام شود،

پ- همه تلاش هاي لازم بايستي صورت پذيرد تا شخص مصاحبه شونده پيش از انجام و در حين مصاحبه احساس آرامش داشته باشد،

ت- هدف از انجام مصاحبه و هر گونه يادداشت برداشتن بايستي توضيح داده شود،

ث- مصاحبه را مي توان با درخواست از افراد براي تشريح كارشان آغاز كرد،

ج- از پرسيدن پرسش هايي كه بر نحوه پاسخ دادن فرد اثر مي گذارند (از قبيل پرسش هاي هدايت كننده) بايستي خودداري كرد،

چ- خلاصه نتايج حاصل از انجام مصاحبه بايستي با فرد مصاحبه شونده مورد بازنگري قرار گيرد،

ح- در پايان بايستي از افراد مصاحبه شونده براي شركت در مصاحبه و همكاريشان تشكر نمود. 

امتیازبندی جدید برای ممیزی استانداردهای ایزو

posted Jan 29, 2012, 10:49 PM by حسين صادق‌فر   [ updated Jan 29, 2012, 10:50 PM ]

مدیریت محترم، احتراما به استحضار می رساند در یکی از ممیزی های صدور گواهینامه که اخیرا در سازمان یکی از کارفرمایانم انجام شد ممیزین از روشی جدید برای دسته بندی و امتیازدهی مستندسازی، پیاده سازی و بهبود مستمر اثربخشی عملکرد سیستم مدیریت کیفیت منطبق بر استانداردهای خانواده ایزو استفاده کردند. ترجمه مبانی امتیازدهی (صفر تا 10) به شرح زیر است:

امتیاز صفر: سازمان با نیازمندی های عناصر استاندارد آشنا نیست و هیچ گونه مستندسازی مرتبطی (مانند نمودار، پیش بینی، طرح، روش اجرایی، راهبرد) ندارد.

امتیاز یک: سازمان با نیازمندی های عناصر استاندارد آشناست ولی هیچ گونه شواهد مستندی از طرحریزی یا پیاده سازی در اختیار ندارد.

امتیاز دو: سازمان با نیازمندی های عناصر استاندارد آشناست و مستندات ابتدایی را در اختیار دارد لیکن طرح هایش برای پیاده سازی کامل نیست.

امتیاز سه: مستندسازی در دسترس است و پیاده سازی با مسئولیت های تخصیص یافته شروع شده است (0-30% تکمیل شده)

امتیاز چهار: مستندسازی در دسترس و پیاده سازی در جریان است (30-60% تکمیل شده). کمبودها شناسایی شده اند ولی بهبود قابل سنجش نیست.

امتیاز پنج: پیاده سازی در جریان است (60-80%) و شواهد اولیه از نتایج مرتبط بدست آمده است.

امتیاز شش: پیاده سازی نزدیک به اتمام است (80-95%) و شواهد عینی اثربخشی اجرا، موجود است.

امتیاز هفت: پیاده سازی مستندات برای پاسخگویی به نیازمندی های استاندارد کامل شده است و شواهد انطباق اثربخشی به طور کامل قابل ارایه است. سازمان حداقل نیازمندی های استاندارد را برآورده کرده است.

امتیاز هشت: تحلیل نتایج و بهبود مستمر در حوزه های کلیدی پیوند خورده با رضایت مشتری قابل اثبات است.

امتیاز نه: سازمان به عملکردی در سطح جهانی رسیده است و توانایی نشان دادن رشدی فراتر از نیازمندی های استاندارد و همچنین بهبود مستمر در تمام حوزه ها را داراست.

امتیاز ده: سازمان بهترین عملکرد را در سطح جهانی داراست و توانایی اثبات نوآوری های بارزی را در روش های جدید برای نشان دادن نتایج فراتر از نیازمندی های مشتری دارد. سازمان به الگویی از بهترین ها در صنعت خود تبدیل شده است.

یادآوری: سازمانی که حداقل امتیاز 7 را در هر یک از حوزه های مورد ممیزی کسب نماید برای ممیزی صدور گواهینامه توصیه می گردد.

1-4 of 4